Sam Altman über den größten Fehler, den Startup-CEOs beim Skalieren eines Unternehmens machen „Wenn du ein Seed- oder Series-A-Unternehmen bist, investierst du eine riesige Menge an Aufwand in die Rekrutierung, aber fast keinen Aufwand in die Bindung von Talenten – und das ist [die richtige Strategie] zu Beginn. Aber wenn du nicht dazu übergehst, die Bindung von Talenten als ebenso wichtig wie die Rekrutierung von Talenten zu betrachten, hast du irgendwann ein gewisses Maß an Katastrophe auf deinen Händen.“ Sam erinnert sich daran, dass Mark Zuckerberg bei Y Combinator sagte, er stelle nur Menschen ein, denen er berichten würde, wenn die Rollen umgekehrt wären. Sam reflektiert darüber: „Wenn du Menschen einstellst, die so gut sind – was du tun solltest – haben sie genauso viele Möglichkeiten wie du… Und wenn du die Rolle nicht so gut machst, dass du selbst darin bleiben würdest, dann hast du Schwierigkeiten, deine besten Leute über einen längeren Zeitraum zu halten.“ Sam gibt drei praktische Ratschläge für CEOs, die ihre besten Leute halten wollen: #1 Verbringe eins-zu-eins Zeit mit deinen besten Leuten „Das, was deine besten 5-10 Leute am meisten verlangen, ist Zeit mit dir, dem CEO. Und das ist etwas, das die Leute, je beschäftigter sie werden, immer weniger Zeit darauf verwenden. Einige der besten CEOs in unserem Portfolio nehmen sich jeden Monat Zeit für ein eins-zu-eins Abendessen oder Drinks oder etwas mit jedem ihrer besten 10 Leute. Das ist ein riesiges Zeitengagement. Wenn du darüber nachdenkst, hast du nur 30 Abendessen-Slots in einem Monat. Es ist eine wirklich große Sache, das zu tun. Aber ich denke, es funktioniert tatsächlich, weil das das ist, was diese Leute wirklich verlangen… Sie wollen, dass du sie fragst, was du denkst, was sie tun sollten, und ihnen zuhörst und eine persönliche Verbindung hast. Das ist super wichtig.“ #2 Gib ihnen kontinuierlich mehr Verantwortung „Ich denke, wenn du aufhörst, den Leuten mehr Verantwortung zu geben, werden sie irgendwann gehen. Wenn sie jedes Jahr neue Aufgaben oder zusätzliche Aufgaben übernehmen können, sind sie glücklicher.“ #3 Erhöhe proaktiv ihre Vergütung „Ich denke, die meisten Gründer sind sehr schlecht darin, proaktiv die Vergütung ihrer besten 5-10 Mitarbeiter zu erhöhen – auf das Niveau, das sie sollten.“ Videoquelle: @khoslaventures (2021)

Peter Thiel: „Wenn Sie für Innovation sind, müssen die Gründer die Kontrolle behalten“ „Ich denke, die Gründungsphase ist die Phase, in der Sie Innovation haben. Und sobald das vorbei ist, wird es ein normales Geschäft, das auf eine bürokratische, mechanistische Art und Weise läuft. Und es ist eine sehr wichtige Frage - wie kann man die Gründung dieser Unternehmen so gestalten, dass sie Bestand hat?“ Thiel verweist auf Apple als das klassische Beispiel: „Die Entscheidung, die der Vorstand von Apple 1985 getroffen hat, war, dass Computer wie Pepsi sind. Es war nur eine Marketingangelegenheit. Es würde keine weitere Innovation in der Computerindustrie geben. Man könnte den Gründer loswerden und ihn durch jemanden ersetzen, der das Geschäft auf eine viel vorhersehbarere, mechanistische Art und Weise führen würde. Und das stellte sich als ein kleiner Fehler heraus.“ Er fährt fort: „Sozusagen wie durch ein Wunder kam Jobs zurück und dann sahen wir weitere 14 Jahre Innovation… Wenn Sie für Innovation sind, müssen Sie Wege finden, damit die Gründer so lange wie möglich die Kontrolle behalten und vermeiden, ein Unternehmen zu verkaufen oder jemanden anderen als den Gründer als CEO einzusetzen.“ Videoquelle: @HarvardIOP (2012)

Elon Musk erklärt, warum er drei Jahre lang auf dem Boden der Tesla-Fabrik geschlafen hat „Ich habe drei Jahre lang in der Fabrik in Fremont und der in Nevada gelebt. Das war mein Hauptwohnsitz. Ich mache keinen Spaß. Wirklich. Ich habe auf einer Couch geschlafen, und irgendwann in einem Zelt auf dem Dach, aber eine Zeit lang habe ich einfach unter meinem Schreibtisch geschlafen, der offen in der Fabrik stand.“ Wie Elon erklärt, tat er dies aus einem wichtigen Grund: „Ich schlief auf dem Boden unter meinem Schreibtisch, damit das gesamte Team während des Schichtwechsels mich sehen konnte. Das ist wichtig, denn wenn das Team denkt, ihr Leiter ist irgendwo und hat eine gute Zeit, trinkt Mai Tais auf einer tropischen Insel [das ist demotivierend]… Da das Team mich während des Schichtwechsels auf dem Boden schlafen sehen konnte, wussten sie, dass ich da war. Das machte einen riesigen Unterschied, und sie gaben ihr Bestes.“ Dieses Prinzip, dass Führungskräfte sichtbar sein müssen, betonte Elon in einem Memo an die Tesla-Mitarbeiter, in dem er die Remote-Arbeit beendete und mindestens 40 Stunden pro Woche in Person verlangte: „Je höher Sie in der Hierarchie stehen, desto sichtbarer muss Ihre Präsenz sein. Deshalb habe ich so viel in der Fabrik gelebt – damit die Leute an der Linie sehen konnten, dass ich neben ihnen arbeite. Hätte ich das nicht getan, wäre Tesla schon lange bankrott gegangen.“ Videoquelle: @BaronCapital (2022)

Marc Andreessen: Die erfolgreichsten Unternehmen begannen "produktorientiert" "Es gibt Produkte, die Unternehmen werden, und dann gibt es Unternehmen, die ein Produkt entwickeln. Eine der interessanten Dinge im Laufe der Jahre ist, dass viele der erfolgreichsten Technologie-Franchises zuerst Produkte waren, lange bevor sie überhaupt Unternehmen wurden." In diesem Vortrag gibt Marc einige Beispiele: • Sein Team an der Universität von Illinois arbeitete drei Jahre lang an dem Forschungsprojekt, das zu Netscape wurde, bevor es ein Unternehmen wurde. • Bill Gates und Paul Allen waren tief in PCs involviert, bevor es ein Softwaregeschäft gab. • Jobs und Wozniak bauten den ersten Apple-Computer als Hobbyisten. • Mark Zuckerberg betrieb Facebook aus seinem Wohnheimzimmer, bevor er jemals daran dachte, ein Unternehmen zu gründen. • Twitter war ein Nebenprojekt der gescheiterten Podcast-App Odeo. Marc glaubt, dass diese "Produkt wird zu einem Unternehmen"-Vorlage erfolgreich ist, weil "es eine Demonstration ist, dass das Produkt existieren muss. Der Markt braucht das Produkt so dringend, dass jemand es tatsächlich gebaut und bereitgestellt hat, und man kann tatsächlich Beweise sehen, dass die Leute es wollen, bevor es einen wirtschaftlichen Anreiz gab, dies zu tun." Er kontrastiert dies mit den Misserfolgen, die er oft sieht, wenn Unternehmer versuchen, die Idee zu finden, nachdem sie ein Unternehmen gegründet haben. "Es ist sehr einfach, sich in diesem Prozess selbst zu täuschen und zu glauben, dass es einen Markt gibt, weil man etwas finden möchte und eine sehr starke Motivation hat, eine Antwort zu finden. Es ist schwer, diesen Prozess drei Monate lang durchzugehen und dann zu sagen: 'Weißt du was, wir können keine guten Ideen finden.'" Es gibt natürlich Ausnahmen. Marc nennt Hewlett Packard als Beispiel. Aber das ist mehr die Ausnahme als die Regel. Wie Marc erklärt: "Die Moral der Geschichte ist, dass es eine wirklich gute Idee sein muss. Das wird oft eine Idee sein, die bereits existiert, zu dem Zeitpunkt, an dem du entscheidest, ein Unternehmen zu gründen. Und wenn nicht, sei wirklich vorsichtig, denn du gehst in diesem Moment auf scharfen Steinen mit einem hohen Risiko, in den Ozean zu fallen." Videoquelle: @ECorner (2010)

Patrick Collisons Ratschlag für Menschen in ihren 20ern: „Arbeite an einem Ort mit hohen Standards“ Als er nach Karriere-Ratschlägen für Menschen in ihren 20ern gefragt wurde, erinnert sich Patrick an das Buch Apprentice to Genius. Es folgt drei Generationen von Wissenschaftlern, die sich gegenseitig betreuten und alle extrem erfolgreich waren. Es reflektiert dann, was übertragen wurde. Eine wichtige Sache, die die Mentees sagen, dass sie von ihren Mentoren gelernt haben, war die Auswahl von Problemen. In der Wissenschaft muss man Probleme wählen, die ausreichend wichtig sind, aber nicht so unlösbar, dass man tatsächlich keinen Fortschritt machen kann. Die andere Sache, die die Mentees beschreiben, ist einfach das Lernen über hohe Standards und was hohe Standards tatsächlich sind. Patrick glaubt, dass dies ein wirklich wichtiger Punkt ist: „Wenn ich mit Menschen in anderen Bereichen spreche, ist das so häufig das, was ich von ihnen höre. Dass, als sie mit Person X oder Organisation Y oder in Umgebung Z gearbeitet haben, sie gelernt haben, was großartig tatsächlich ist, und dass das ihr Gefühl dafür, was ihr eigener Standard für ihre Arbeit sein sollte, dauerhaft verändert hat.“ Er fährt fort: „Also vielleicht ist eine Version von ‚was Menschen in ihren Zwanzigern tun sollten‘, sich eine Vorstellung von den Bereichen zu machen, die dich interessieren, aber dann herauszufinden, wo du die höchsten Standards lernen kannst. Wo sind die höchsten Standards verkörpert? Und wo kannst du das aus erster Hand erleben?“ Videoquelle: @dwarkesh_sp (2024)

Bevor ich tatsächlich bei @coinbase zu arbeiten begann, stellte mich @emiliemc mit @balajis in Verbindung, um zu plaudern, da wir beide in den kommenden Wochen ins Führungsteam von Coinbase einsteigen würden. Wir sprachen an diesem Nachmittag vier Stunden 😆 Der ganze Sinn und Spaß einer Karriere im Silicon Valley besteht darin, mit Menschen wie Balaji zu arbeiten. Ein wirklich den Geist erweiterndes Privileg und das Beste daran: es ist nie langweilig.

Palmer Luckey erklärt, warum Science-Fiction ein großartiger Ort ist, um nach Ideen zu suchen. „Eine der Dinge, die ich in meiner Karriere erkannt habe, ist, dass nichts, was ich jemals erfinde, neu sein wird. Ich habe buchstäblich nie eine Idee gehabt, die ein Science-Fiction-Autor nicht schon vorher hatte.“ Palmer fährt fort: „Es macht Sinn. Es gibt viele [Science-Fiction-Autoren]. Sie sind schon lange dabei. Und sie müssen nichts herstellen. Und sie müssen nicht auf den richtigen Moment warten. Ich habe Oculus genau im richtigen Moment gegründet, damit es erfolgreich sein kann. Aber ein Science-Fiction-Autor muss nicht warten, bis etwas möglich ist, um darüber nachzudenken und darüber zu schreiben und damit die Leute für die Idee begeistert sind. Und jedes Mal, wenn ich etwas entwickelt habe, konnte ich — normalerweise viele, manchmal nur eine — Science-Fiction-Stücke finden, die buchstäblich genau diese Idee ansprechen, von einem Typen, der vor etwa 50 Jahren einfach darüber nachgedacht hat.“ Er gibt ein paar Beispiele: „Einige der Dinge, die ich heute baue, zum Beispiel im AR/VR-Bereich zur Verbesserung der Sicht von Soldaten — das sind Ideen aus den Starship Troopers-Romanen von 1959. Das sind alte Ideen, die erst kürzlich technologisch machbar geworden sind. Die Idee von autonomen Kampfflugzeugen gibt es seit etwa 100 Jahren… die Leute denken darüber nach, seit Computer mit Lochkarten programmiert wurden.“ Wenn du also Schwierigkeiten hast, Startup-Ideen zu finden, versuche, Science-Fiction zu lesen. Videoquelle: @ShawnRyan762 (2025)

Der eine und einzige, legendäre, @balajis Er ist wie Batman, wird Verbrechen in jeder Organisation bekämpfen, mit allen notwendigen Mitteln (sogar mit nicht genehmigten Methoden).

Das hat so viele gute Erinnerungen an mein erstes Jahr bei Coinbase geweckt. Mit @balajis zu arbeiten, wird immer einer der besten Teile meiner Erfahrung hier sein. 💙

Brian Armstrong über das, was er von Balaji Srinivasan über Management gelernt hat „Balaji ist ein brillanter Typ. Er gehört wahrscheinlich zu den zwei oder drei klügsten Menschen, die ich je in meinem Leben getroffen habe“, beginnt Brian. „Er war kurzzeitig der Chief Technology Officer von Coinbase. Er kam durch eine Übernahme und hat erstaunliche Arbeit geleistet. Und er hat mir beigebracht, wie man mit einer ganz anderen Art von Menschen umgeht.“ Brian fährt fort: „Balaji ist irgendwie unmanageable. Er ist das, was manche Leute als ‚freies Radikal‘ innerhalb einer Organisation bezeichnen könnten. Er springt herum, absorbiert riesige Mengen an Informationen – sogar Dinge, die nicht in seiner Verantwortung liegen – und gelegentlich kommt er mit diesen unglaublichen Einsichten zu mir zurück.“ Brian gibt ein lustiges Beispiel: „Eines Tages kam er zu mir und sagte: ‚Das sind alle Verkäufer, die mehr Umsatz machen als ihr Gehalt, und das sind alle, die es nicht tun.‘ Und der erste Gedanke, den ich hatte, war: ‚Du solltest keinen Zugang zu den Gehältern von irgendjemandem haben. Wie hast du das herausgefunden?‘“ Balaji antwortete: „Mach dir keine Sorgen. Ich habe es in einer Datenbank gefunden, auf die ich keinen Zugang haben sollte.“ Die nächste Frage, die Brian stellte, war: „Wie hast du das alles zusammengebracht?“ In der vorherigen Woche hatte Brian das Datenteam gebeten, Salesforce mit den Gehaltsdaten von Coinbase zu verbinden, damit sie einige Berichte erstellen konnten, um mehr Verantwortung zu haben. Aber es sollte ein dreiwöchiges Projekt sein. Balaji antwortete: „Oh, ich konnte dieses Wochenende nicht schlafen, und ich wusste einfach, dass etwas nicht stimmte. Also musste ich es programmieren und alles zusammenfügen.“ Als das Datenteam drei Wochen später ihre Analyse abgeschlossen hatte, bestätigten sie, dass Balaji zu 100 % recht hatte. „Er hat ständig solche Dinge gemacht“, erklärt Brian. „Und er ist unglaublich hoch in Unangenehmheit, was ich auch von ihm gelernt habe. Er ging in ein Team und fragte: ‚Warum funktioniert das nicht gut?‘ Und er ließ sich von niemandem etwas sagen. Er hatte keine Angst, dort hinzugehen und die Hälfte der Leute in einem Team zu entlassen – egal, ob er die Erlaubnis hatte, sie zu feuern oder nicht… Er war eine sehr konträre Figur. Ich würde sagen, etwa einmal pro Woche kam jemand in mein Büro und sagte: ‚Ich kann nicht mit Balaji arbeiten. Er verursacht so viel Kollateralschaden.‘ Und ich würde sagen: ‚Ja, aber er generiert auch eine enorme Menge an Wert, und ich brauche, dass du lernst, wie man mit ihm arbeitet.‘“ Brian wusste, dass Balaji nicht ewig bei Coinbase bleiben würde, weil es unglaublich disruptiv war, aber letztendlich hat er Brian beigebracht, wie man ein „Turnaround-CEO“ wird, wenn es nötig ist: „In der Vergangenheit tendierte ich dazu, ein bisschen mehr gemocht werden zu wollen, anstatt klar zu sein, was wir tun, wohin wir gehen und was die Messlatte ist. Er hat mir geholfen, ein besserer CEO zu werden und ein bisschen mehr Unangenehmheit zu haben.“ Videoquelle: @stripe (2025)