Jonathan Webb, The Nuclear Company L'Amérique a construit plus de 100 réacteurs nucléaires entre 1960 et 1990. Nous n'en avons construit que deux depuis. La construction nucléaire ne s'est pas seulement ralentie. Elle a presque disparu. La nation qui a d'abord fendu l'atome et envoyé des hommes sur la lune a d'une manière ou d'une autre oublié comment couler du béton et souder de l'acier à grande échelle. Des projets qui auraient dû prendre cinq ans se sont étendus à quinze. Les budgets ont explosé, passant de milliards à des dizaines de milliards. La croyance que nous pouvions construire n'importe quoi, n'importe où, à n'importe quelle vitesse, la foi qui définissait l'industrie américaine, s'est évaporée. Nous avons créé The Nuclear Company pour inverser ce déclin. Nous construisons une plateforme de déploiement alimentée par l'IA avec des systèmes technologiques qui permettront à nos équipes de première ligne de livrer les prochains cent réacteurs de l'Amérique. Le résultat sera une énergie à faible coût, résiliente et abondante. Et nous le faisons en donnant du pouvoir aux personnes qui les construisent. Considérez ce qui passe pour normal dans la construction nucléaire aujourd'hui. À l'usine Vogtle en Géorgie, les deux réacteurs construits au cours des 30 dernières années, plus de 10 000 personnes ont travaillé à la pointe de la construction de l'usine. Ces travailleurs restaient souvent inactifs. Attendant des pièces et des matériaux. Attendant des changements d'ingénierie. Attendant des documents. Juste en attendant. Lorsque les documents arrivaient (parfois par chariots ou brouettes), les volumes de paperasse manquaient de spécificités. Les joints métalliques mal alignés sont restés non détectés pendant des semaines, obligeant à des reprises coûteuses et longues. Les travailleurs savaient que les problèmes s'accumulaient. Ils pouvaient le sentir, mais ils manquaient des outils pour voir les schémas assez rapidement pour intervenir. L'un d'eux m'a dit : "Nous savions que les choses allaient mal. Nous ne pouvions juste pas le voir assez vite pour l'arrêter." Nos travailleurs de première ligne sont brillants, mais les outils qu'ils ont ne peuvent pas suivre. Nous construisons un logiciel alimenté par l'IA qui permet aux travailleurs de commander la construction, pas seulement de la survivre. Nous le construisons pour le contremaître sur le site à 4 heures du matin, pas seulement pour les cadres dans les salles de réunion. Des agents d'IA formés sur des dizaines de milliers de pages de documents de projet identifient les problèmes en quelques heures au lieu de mois. Des drones scannent les chantiers de construction et détectent les désalignements à un millimètre près, alertant les travailleurs par oreillettes : "Veuillez vérifier cette soudure." Cela donne aux travailleurs américains des capacités qu'ils n'ont jamais eues auparavant. Ce n'est pas l'automatisation qui remplace les travailleurs. C'est l'augmentation qui les élève. Des jeunes avec des diplômes de lycée, des personnes avec des diplômes de deux ans. L'IA aidera à faire ressortir leurs talents irremplaçables. Nous dirigeons notre entreprise depuis le Middle America. Pas depuis New York ou San Francisco. Alors que nous construisons ces installations, nous créerons certains des emplois de construction les mieux rémunérés du pays et générerons des revenus fiscaux pour les communautés qui en ont le plus besoin. Pas pour quelques années, mais pour un siècle. Ce dont nous avons besoin, c'est de nous assurer que nos coéquipiers peuvent faire leur travail. C'est pourquoi nous leur donnons les outils qu'ils méritent, afin que la construction de l'avenir énergétique de l'Amérique ne brise pas les personnes qui le construisent.