理念吸收 創意生成是我作為問題解決者最大的優勢之一，但在我職業生涯早期作為高管/領導者時，無法觀察我何時/何地在進行這一過程是一個很大的弱點。我甚至沒有意識到我在不斷向我的組織灌輸想法，直到一位同行的工程領導來找我，說道：“Gokul，你必須停止產生想法的五彩紙屑。組織需要專注的執行，而不是更多的想法。”我從近二十年前的那句話中永遠不會忘記。我做了兩個改變：（a）在非常小的、主要是1:1的環境中與高層領導進行創意發想，以具體化一個概念（我今天也這樣做！），而不是在小組中，除非小組會議的目的是進行創意發想；（b）在措辭上儘量採取蘇格拉底式的方式：“我們是否應該考慮X”，並明確表示X是一個建議，而不是指令，決定X是否合理的工作是團隊的責任，而不是他們手頭上所有其他事情的責任。我是經過艱難的教訓學到這一點的，因為有一位在會議上誤解了我隨口一提的評論而工作了一周的同事向我展示了工作成果。 看到貝佐斯在他職業生涯早期也有同樣的問題，讓我感到釋然。在最近的一次訪談中： “杰夫·威爾克有一天來找我，他在亞馬遜工作了二十五年，但那時他可能只認識我一年，他說‘杰夫，你有足夠的想法來摧毀亞馬遜。’這對我來說是一個如此震驚的想法。 杰夫說，你每分鐘、每天、每周都有足夠的想法來摧毀亞馬遜。我當時想，你是什麼意思？他說，你必須以組織能夠接受的正確速度釋放工作，他是一位製造專家，所以你知道他對世界的看法是，每當我釋放一個想法時，我就在創造一個積壓的工作隊列，因為它只是堆積起來，並沒有增加任何價值，事實上還造成了分心。因此，他說‘看，你必須弄清楚何時以組織能夠接受的速度釋放這些新想法，這聽起來很明顯，但對我來說當時並不明顯，這對我來說是一個深刻的見解，因此我開始更好地優先考慮這些想法，保持它們的清單，直到組織準備好接受這些想法，然後我也開始思考如何建立一個能夠準備好接受更多想法的組織，這關乎擁有合適的高層團隊和正確的領導，並為這些人提供執行的帶寬，以便他們能夠在單位時間內做更多的想法。因此，我們建立了一個非常擅長發明和同時做多件事情的公司，隨著公司規模的增大，你確實希望能夠同時做多件事情，但釋放工作的這一想法對我來說是非常深刻的，這使我們在保持創新同時在運營上變得更有效，你認為你是一個更好的發明者嗎？