ABSORPCJA POMYSŁÓW Generowanie pomysłów jest jedną z moich największych mocnych stron jako rozwiązującego problemy, ale niemożność obserwacji, kiedy i gdzie to robiłem, była dużą słabością na początku mojej kariery jako dyrektora / lidera. Nawet nie zdawałem sobie sprawy, że zasypuję moją organizację pomysłami, aż do momentu, gdy jeden z liderów inżynieryjnych powiedział do mnie: „Gokul, musisz przestać generować pomysłowy konfetti. Organizacja potrzebuje skoncentrowanej egzekucji, a nie więcej pomysłów.” Nigdy nie zapomniałem tej frazy sprzed prawie dwóch dekad. Wprowadziłem dwie zmiany: (a) generowanie pomysłów w bardzo małych, głównie 1:1, ustawieniach z seniorami, aby dopracować koncepcję (robię to z AI dzisiaj!), a nie w grupach, chyba że celem spotkania grupowego było generowanie pomysłów, oraz (b) staranie się być sokratycznym w formułowaniu: „czy powinniśmy rozważyć X” i jasne, że X jest sugestią, a nie dyrektywą, i to zespół decyduje, czy X ma sens w porównaniu do wszystkich innych rzeczy na ich talerzu. Nauczyłem się tego w trudny sposób, po tym jak ktoś przedstawił mi wyniki pracy nad projektem, nad którym pracował przez tydzień, na podstawie błędnej interpretacji mojej nieistotnej uwagi na spotkaniu. Było to kathartyczne zobaczyć, że Bezos miał ten sam problem na początku swojej kariery. Z niedawnego wywiadu: „Jeff Wilke przyszedł do mnie pewnego dnia, pracował dla Amazona przez ćwierć wieku, ale to był czas, kiedy znał mnie tylko przez rok i powiedział: „Jeff, masz wystarczająco dużo pomysłów, aby zniszczyć Amazona.” I to była dla mnie szokująca myśl. Jeff powiedział, że masz wystarczająco dużo pomysłów na minutę, na dzień, na tydzień, aby zniszczyć Amazona. Byłem jak, co masz na myśli? On powiedział, że musisz wydawać pracę w odpowiednim tempie, które organizacja może zaakceptować, a on był ekspertem w dziedzinie produkcji, więc jego spojrzenie na świat było takie, że za każdym razem, gdy wydawałem pomysł, tworzyłem zaległości, kolejkę pracy w toku, a ponieważ to się tylko piętrzyło, nie dodawało wartości, a w rzeczywistości tworzyło rozproszenie. I powiedział: „Patrz, musisz ustalić, kiedy wydawać te nowe pomysły w tempie, które organizacja może zaakceptować, a to brzmiało tak oczywiście, ale w tamtym czasie nie było to dla mnie oczywiste i to było dla mnie głębokie spostrzeżenie, więc zacząłem lepiej priorytetyzować pomysły, prowadzić ich listy, trzymać je dla siebie, aż organizacja będzie gotowa na te pomysły, a potem także zacząłem ustalać, jak mogę zbudować organizację, która będzie gotowa na więcej pomysłów, co polega na posiadaniu odpowiedniego zespołu seniorów i odpowiedniego przywództwa oraz zapewnieniu tym ludziom odpowiedniego zaplecza wykonawczego, aby mogli realizować więcej pomysłów w jednostce czasu. I to zbudowaliśmy, zbudowaliśmy firmę, która jest bardzo dobra w wynajdowaniu i robieniu więcej niż jednej rzeczy jednocześnie, a gdy firma rośnie, chcesz być w stanie robić więcej niż jedną rzecz jednocześnie, ale ta idea wydawania pracy była dla mnie bardzo głęboka i sprawiła, że staliśmy się operacyjnie bardziej efektywni, jednocześnie pozostając wynalazczymi i czy uważasz, że jesteś lepszym wynalazcą.