アイデアの吸収 アイデアの生成は問題解決者としての私の最大の強みの 1 つですが、いつ、どこでそれを行っているかを監視できないことは、エグゼクティブ/リーダーとしてのキャリアの初期に大きな弱点でした。私は、自分の組織にアイデアが氾濫していることにさえ気づいていませんでしたが、同僚の Eng リーダーが私のところに来て、「Gokul 、アイデアの紙吹雪を生み出すのはやめなければなりません。組織には、アイデアを増やすのではなく、集中的な実行が必要です。」私はほぼ20年前のこのセリフを決して忘れていません。私は2つの変更を加えました:(a)コンセプトを具体化するために、上級リーダーとの非常に小さな、ほとんど1対1の設定でアイデアを出し(今日はAIを使ってこれを行っています!)、グループ会議の目的がアイデアを出しないことでない限り、グループでアイデアを出し、(b)「Xを検討すべきか」という言い回しをソクラテス的にしようとし、Xが提案であることを明確にすること。 指示ではなく、X が理にかなっているかどうか、他のすべてのことに対して判断するのはチームの仕事です。会議で私からの使い捨てのコメントを誤解したことに基づいて、プロジェクトに1週間取り組んだ人から作品の成果を提示された後、このことを苦労して学びました。 ベゾスがキャリアの初期に同じ問題を抱えていたのを見るのはカタルシスでした。最近のインタビューより: 「ある日、ジェフ・ウィルクが私のところに来ました。彼はアマゾンで四半世紀働いていましたが、このとき彼はおそらく私としか1年しか知り合っていませんでした。そして彼はこう言いました。『ジェフ、あなたはアマゾンを破壊するのに十分なアイデアを持っています。』そして、これは私にとってとても衝撃的なアイデアでした ジェフは、アマゾンを破壊するのに十分なアイデアが1分あたり、1日あたり、週に十分にあると言いました。私は「どういう意味ですか?」と思いました。彼は、組織が受け入れられる適切な速度で仕事をリリースしなければならないという感じで、彼は製造業の専門家だったので、彼の世界観は、私がアイデアを発表するたびに、バックログや進行中の作業を行っているだけで、それが積み重なるだけなので、何の価値も付加せず、実際、気を散らしていたので、彼はこう言いました組織が受け入れられる速度でこれらの新しいアイデアをいつリリースするかを考えなければなりませんでしたが、これはとても明白に聞こえますが、当時は私には明らかではなく、これは私にとって深い洞察でした。より多くのアイデアを受け入れる準備ができている組織を構築するにはどうすればよいか、つまり、適切な上級チームと適切なリーダーシップを持ち、それらの人々にエグゼクティブの帯域幅を与えて、単位時間あたりにより多くのアイデアを実行できるようにするなど、それが私たちが構築したものです会社が大きくなるにつれて、一度に複数のことをできるようにしたいと思うでしょうが、作品をリリースするというアイデアは私にとって非常に奥深いもので、創意工夫を保ちながら、業務面でより効果的になりました。