理念吸收 创意生成是我作为问题解决者最大的优势之一，但在我职业生涯早期作为高管/领导时，无法观察到我何时/何地在进行创意生成是一个很大的弱点。我甚至没有意识到我在给我的组织灌输创意，直到一位同行的工程领导来找我说：“Gokul，你必须停止生成创意五彩纸屑。组织需要专注的执行，而不是更多的创意。”我从近二十年前的那句话中从未忘记。我做了两个改变：（a）在非常小的、主要是1:1的环境中与高级领导进行创意讨论，以完善一个概念（我今天也这样做！），而不是在小组中，除非小组会议的目标是进行创意生成；（b）尝试以苏格拉底式的方式表达：“我们是否应该考虑X”，并明确X是一个建议，而不是指令，团队的工作是决定X是否合理，而不是他们手头的所有其他事情。经过一段时间的艰难学习，我意识到这一点，因为有人在一个项目上工作了一周，结果是基于我在会议上随意评论的误解。 看到贝索斯在他职业生涯早期也有同样的问题让我感到宽慰。在最近的一次采访中： “杰夫·威尔克有一天来找我，他在亚马逊工作了25年，但那时他可能只认识我一年，他说‘杰夫，你有足够的创意来摧毁亚马逊。’这对我来说是一个令人震惊的想法。 杰夫说，你每分钟、每天、每周都有足够的创意来摧毁亚马逊。我当时想，你是什么意思？他说，你必须以组织能够接受的适当速度释放工作，而他是制造专家，所以你知道他对世界的看法是，每次我释放一个创意，我就创造了一个积压的工作队列，因为它只是堆积起来，根本没有增加价值，实际上还造成了干扰。因此他说，‘你必须弄清楚何时以组织能够接受的速度释放这些新创意。’这听起来很明显，但当时对我来说并不明显，这是我一个深刻的见解，因此我开始更好地优先考虑创意，保持创意的清单，直到组织准备好接受这些创意，然后我也开始思考如何建立一个能够准备好接受更多创意的组织，这涉及到拥有合适的高级团队和领导力，并为这些人提供执行带宽，以便他们能够在单位时间内处理更多的创意。因此，我们建立了一家公司，能够很好地发明并同时做多件事情。随着公司规模的扩大，你确实希望能够同时做多件事情，但释放工作的想法对我来说非常深刻，它使我们在保持创造性的同时在运营上更有效，你认为你是一个更好的发明者吗。