De som trenger minst å holde i hånden får flest muligheter

«Jeg kan ikke være alt for alle. Jeg sluttet fred med det for mange år siden.»

«Jobb smartere, ikke hardere» antyder at det er en verdig vei til kompetanse. Det er det ikke. Veien er rotete, pinlig og full av feil som får deg til å se ut som om du ikke vet hva du gjør - fordi du ikke gjør det. De menneskene som til slutt jobber smart er de som var villige til å jobbe dumt først. De stilte åpenbare spørsmål. Prøvde "feil" tilnærminger. De så ut som nybegynnere fordi de var nybegynnere og de tok ego-slaget som følger med det. Det er den delen de fleste ikke kan håndtere. Smerten ved å se inkompetent ut er prisen du betaler på veien til fortreffelighet. Jo bedre du er til å holde ut, jo lenger kommer du.

Personen som bryr seg vil nesten alltid slå personen som bare gjør jobben sin

Jeg vil intervjue flere mennesker som John Bragg for TKP. Uoppdagede gründere/operatører som viker unna oppmerksomhet, men som er *uteliggere* på det de gjør. Hvem er den beste bedriftsgründeren/operatøren i din by/stat som ingen noen gang har hørt om?

Hei @sama og @elonmusk kan vi bare bygge store ting? Rivaler bør få frem det beste i hverandre, ikke det verste 🚀

10 lærdommer fra min samtale med @reedhastings 1. The Keeper Test: Reed spurte ledere hos Netflix: «Hvis en av dine ansatte sluttet, hvor hardt ville du jobbet for å beholde dem?» De fleste selskaper er trege med å kvitte seg med folk som ikke passer for dem. Netflix snudde dette. Hvis du ikke vil kjempe for å beholde noen, avslutt dem nå (med en sjenerøs sluttpakke). Profesjonelle idrettslag oppgraderer kontinuerlig. Det bør også selskaper. 2. Stjel referansene: Reed spør aldri kandidater direkte om referanser. I stedet finkjemmer han LinkedIn for å finne folk hos deres tidligere arbeidsgiver, som han kanskje kjenner og tar kontakt. «Du må finne mellomliggende ... mer lojale mot meg enn de er mot kandidaten.» De beste referansene bringer deg nærmere sannheten, ikke PR. 3. Ingen ser på: «Jeg spiser et måltid med dem og ser hvordan de samhandler med servicepersonalet», sier Reed om intervjuer. Glem de innøvde svarene om styrker og svakheter. Se hvordan kandidater behandler folk som ikke kan hjelpe karrieren. Karakter vises når ingen viktige ser på. 4. Pay to Fire: Netflix gir enorme sluttpakker. Ikke for vennlighet, for hastighet. «Ledere blir generelt valgt fordi de har gode menneskelige ferdigheter og de liker mennesker, så det er veldig vanskelig for dem å la folk gå.» Pengene reduserer friksjonen ved å la folk gå. Det gir deg en juridisk frigivelse. Det eliminerer ytelsesforbedringsplaner som sjelden fungerer. Og viktigst av alt, det gir ledere tillatelse til å handle. Sjenerøs sluttvederlag er ikke ansattes fordel. Det er smøremiddel. 5. Instinkt over data: Netflix satset 100 millioner dollar på House of Cards uten å se en pilot. HBO ville ikke matche, de hadde presedens. «Det er noen data, men jeg vil si at det er instinkt», innrømmer Reed om de fleste innholdsbeslutninger. Jo senere i produksjonen, jo mer vet du. Men selv etter 20 år i bransjen overrasket Squid Games globale eksplosjon. Data forteller deg hva som fungerte i går. Instinktet snuser på hva som kan fungere i morgen. De største gevinstene bryter med regnearket. 6. Stol på utgiftene: Netflix eliminerte alle utgiftspolicyer. Ingen dagpenger for Tokyo mot New York. Ingen godkjenningskjeder. Bare fem ord: «Handle i Netflix' beste interesse.» Jada, noen kan misbruke det. Men kostnadene ved det misbruket? Liten sammenlignet med å opprettholde utgiftspolitisk byråkrati: skjemaene, godkjenningene, opplæringen, tvistene. Hvis noen misbruker det, sparke dem. Noen ganger koster regler mer enn regelbrudd. 7. Kultur som frastøtende: I 2009 publiserte Netflix sin interne kulturkortstokk offentlig. Ikke for å tiltrekke seg talenter, for å holde feil mennesker unna. «Folk som fundamentalt ønsket jobbsikkerhet fremfor vekst ble frastøtt, og de som ønsket vekst og var villige til å bytte bort jobbsikkerhet, elsket det.» Netflix brukte bedriftskultur det som et filter før ansettelse. Kortstokken så "uoffisiell" ut fordi det bare var interne treningslysbilder. Den beste måten å ansette bedre på, er å forbedre utvalgspoolen. 8. Endre spillet: Powder Mountain skianlegg kan ikke konkurrere med Epic og Ikon megapass. I stedet bestemte Reed seg for å motposisjonere hardt, og tilby en førsteklasses, ubefolket opplevelse. Uavhengige skisteder står overfor et valg: bli med i gigantene og miste fortjeneste, eller bli noe helt annet. Mellomting er døden. Når du ikke kan konkurrere direkte, ikke tving det. Endre spillet. 9. Integrering av arbeid og privatliv, ikke balanse: «Jeg tenker på det som integrering av arbeid og privatliv», nevner Reed. Balanse innebærer nullsum: mer av en betyr mindre av en annen. Integrasjon betyr at begge kan vinne. Slutt å balansere. Begynn å blande. 10. Vent til bryllupsreisen er over: «Nesten alltid er vi i bryllupsreisefasen i tre måneder,» innrømmer Reed om nyansettelser. Akkurat som i de fleste forhold, dukker problemer sjelden opp umiddelbart. Hver ansettelse ser bra ut i utgangspunktet. Glansen begynner å avta etter hvert som månedene legger seg sammen. Noen problemer er coachbare, andre er det ikke. Netflix venter på at bryllupsreisen skal ta slutt, og bestemmer deretter om personen passer. Ikke døm bryllupet. Bedøm ekteskapet. Tre måneder med perfeksjon betyr ingenting. Måned seks forteller alt.

For de som ønsker å lene seg mer om Peter Kaufman etter å ha lyttet til episoden med Ryan Petersen, sjekk ut

10 lærdommer fra samtalen min med @typesfast 1. Spill mot svak konkurranse: Charlie Munger fortalte Ryan at fraktvirksomheten hans var strålende på grunn av «dum konkurranse». Å konkurrere i AI betyr å kjempe mot Stanford-doktorgrader. Innen logistikk gjør koding deg revolusjonerende. Finn markeder der dine naturlige styrker møter andres blindsoner. 2. Grunnleggermodus: Ryan kom tilbake fra styreleder til administrerende direktør etter at selskapet brente gjennom kontanter. Han hadde en nyvunnet selvtillit og noen nye regler: forfremme internt, lese alle rapporter, gå i ugresset. Når overlevelse står på spill, slår dybde delegering. 3. Besettelse er fordelen: "Jeg kan ikke slutte å tenke på Flexport," innrømmer Ryan. Det fortærer ham – uendelige problemer, daglig variasjon, global kompleksitet. Mens andre brenner ut, opprettholder hans besettelse flere tiår med sliping. Arbeid som fanger tankene dine slår arbeid som betaler regningene dine. 4. Kvalitet koster mindre: I logistikk sletter en enkelt feil måneder med effektivitetsgevinster. En feil tollkode utløser uker med rettelser. Ryans team prioriterer nå nøyaktighet fremfor fart. I komplekse systemer er det å gjøre det riktig én gang å gjøre det raskt to ganger. 5. Velocity Beats Mass: Peter Kaufman lærte Ryan fysikk: kinetisk energi = 1/2 masse × hastighet^². Hastighet blir kvadratisk; Mass gjør det ikke. Tre raske ingeniører slo 300 trege. Små lag som beveger seg raskt og store lag som beveger seg sakte. 6. 90-dagersregelen: Etter mislykkede ansettelser vedtok Ryan en regel: eksterne ansettelser kan ikke ta avgjørelser på 90 dager. Selv briljante utenforstående trenger måneder for å forstå mange års kontekst. Kontekst slår legitimasjon hver gang. 7. Mikrostyring fungerer: Tobi Lütke omformulerte mikrostyring for Ryan: "Det er bare oppmerksomhet på detaljer." Ryan snakker nå med 40-50 ansatte daglig, hopper over nivåer for å se virkeligheten ufiltrert. Dypt engasjement er ikke innblanding, det er omsorg. 8. Eier nisjen: Det er rikdom i nisjer. Peter Kaufmans konkurranseekskluderingsprinsipp: to arter kan ikke okkupere samme nisje. Flexport ekspanderte fra toll til frakt til lager. Etterlat ingen hull for konkurrentene. Gjør alt kundene dine trenger, ellers vil noen andre gjøre det. 9. Oppmerksomhet er valutaen: Da han begynte å importere genialitet, fant Ryan at Apple importerte "elektriske datamaskiner" i offentlige skipsregistre og la det ut på nettet. Steve Jobs ringte tollvesenet, rasende. Dataene var alltid offentlige. Inntektene hoppet fra $0 til $50K månedlig på to uker. Åpenbare muligheter skjuler seg i det skjulte. 10. Velg din begrensning: "Hvis det oppstår en flaskehals der du ikke valgte den, kjører du ikke operasjonen, den kjører deg." Under COVID brøt det ut overraskende flaskehalser overalt. Ryan mistet kontrollen. Nå designer han begrensninger med vilje, ideelt sett etter kundenes etterspørsel. Kontroller hvor arbeidet går tregere, eller det kontrollerer deg.

«Tillit går ikke forut for handling. Det kommer ikke før å gjøre. Det kommer fra å gjøre.»