"Der gesamte Prozess, @FigJam auf den Markt zu bringen und von einem Produkt auf zwei Produkte zu wechseln, war hart. Etwa einen Monat vor dem Launch von FigJam bei Config war es so: Okay, wir haben etwas gebaut, aber es fehlt einfach etwas. Die Seele ist nicht da. Es war einfach irgendwie langweilig. Wir haben beschlossen – lass uns differenzieren, indem wir FigJam spaßig machen. Das Team war so: 'Was? Wir werden Spaß zu unserem Unterscheidungsmerkmal machen?' Im Nachhinein war es absolut der richtige Schritt. Wir haben einen Design-Sprint gemacht, bei dem wir schnell all diese verschiedenen Ideen für Funktionen und Möglichkeiten zur Gestaltung des Produkts erkunden konnten, was uns das nötige Vertrauen gab." @zoink

Meine größten Erkenntnisse vom @Figma CEO @zoink: 1. Manchmal ist "Spaß" der klügste Wettbewerbsvorteil. Einen Monat vor dem Launch von FigJam stellte das Team fest, dass das Produkt seelenlos wirkte. Dylan traf die umstrittene Entscheidung, sich durch "Spaß" und nicht durch traditionelle Funktionen abzugrenzen. Das Team führte einen Design-Sprint durch, der Ideen wie den Cursor-Chat generierte, der definierend für das Produkt wurde. Kontext ist wichtig – das funktionierte für ein Brainstorming-Tool, bei dem man möchte, dass die Leute sich öffnen, würde aber nicht für professionelle Design-Software funktionieren, bei der die Nutzer keine Störungen wünschen. 2. Konzentriere dich obsessiv auf die Zeit bis zum Wert – wie schnell jemand etwas Besonderes an einem Produkt erlebt. Für Figma bedeutet das, die Nutzer so schnell wie möglich etwas erstellen oder einen kollaborativen Moment erleben zu lassen. Mit KI-Tools wie Figma Make liegt der Fokus darauf, einen guten Ausgangspunkt zu erreichen, den die Nutzer verfeinern können, anstatt sich jahrelang um jedes Detail zu kümmern. 3. Gehe Blockaden genauso aggressiv an, wie du Funktionen hinzufügst. Figma hat ein spezielles Team gegründet, das buchstäblich "Blockers" genannt wird und systematisch Hindernisse beseitigt, die Nutzer daran hindern, das Produkt zu übernehmen. Jedes Mal, wenn sie eine Blockade beseitigten, sahen sie messbare Verbesserungen bei der Bindung und Aktivierung. Diese unglamouröse Arbeit erwies sich als ebenso wichtig wie das Versenden cooler neuer Funktionen. 4. Betrachte KI als Wachstumsbeschleuniger, nicht als Kostensenkungswerkzeug. Trotz messbarer Produktivitätsgewinne durch KI-Tools erweitert Figma weiterhin die Mitarbeiterzahl in allen Funktionen. Forschungen zeigen, dass 72 % der Menschen sagen, dass KI dazu führt, dass ihre Verantwortlichkeiten über traditionelle Jobgrenzen hinausgehen. Das Unternehmen sieht KI als Möglichkeit, Teams zu ermöglichen, ehrgeizigere Arbeiten zu leisten und größere Probleme anzugehen, nicht als Möglichkeit, Personal abzubauen. 5. Du kannst systematisch Geschmack entwickeln. Erlebe etwas, entscheide, ob du es magst, frage dich warum und baue dein Repertoire aus, indem du mehr erkundest. Das Verständnis des historischen Kontexts und des Kanons, der zu etwas geführt hat, hilft dir, deinen eigenen Standpunkt zu entwickeln. Nicht jeder wird ein Trendsetter, aber jeder kann sein Urteil durch diesen Prozess des Neugierdezeigens, Lernens aus verschiedenen Bereichen und Reflektierens über seine Vorlieben verbessern. 6. Während KI das Erstellen von Software erleichtert, wird die Designqualität zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil. KI und bessere Entwickler-Tools machen die Codeerstellung schneller, aber das bedeutet, dass das Design jetzt der Weg ist, wie Produkte herausstechen. "Gut genug" ist zu mittelmäßig geworden – du brauchst hervorragende Erfahrungen, um zu gewinnen. Trotz Produktivitätsgewinne durch KI-Tools erweitert Figma weiterhin die Mitarbeiterzahl in den Bereichen Engineering, Design und Produktmanagement. Nur 17 % der befragten Designer sahen KI als Bedrohung für ihre Rollen, weil Handwerk und Urteil wichtiger sind denn je, wenn jeder schnell etwas generieren kann. 7. Führung bedeutet, die gleichen Lektionen immer wieder zu lernen und dabei jedes Mal ein wenig besser zu werden. Dylan beschreibt die Entwicklung von Führung nicht als linearen Fortschritt, sondern als das Durchlaufen derselben Lektionen mehrfach – wie man Klarheit schafft oder den Kontext für Teams entpackt – sie zu vergessen und sie mit schrittweisen Verbesserungen neu zu lernen. Diese Umformulierung lässt wiederholte Fehler wie Teil des Prozesses erscheinen, anstatt wie Misserfolge. Junioren können Senior-Führungskräften etwas beibringen, wenn sie Probleme aus völlig anderen Denkmodellen angehen.

"Wir sind jetzt alle Produktentwickler. Einige von uns sind einfach auf unser jeweiliges Gebiet spezialisiert." @zoink