Sim. É por causa da falta de controle total sobre o resultado final. Você não pode e não deve precificar resultados que não pode controlar totalmente.

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ABSORÇÃO DE IDEIAS A geração de ideias é uma das minhas maiores forças como solucionador de problemas, mas a incapacidade de observar quando / onde eu estava fazendo isso foi uma grande fraqueza no início da minha carreira como executivo / líder. Eu nem percebi que estava inundando minha organização com ideias, até que um colega líder de engenharia veio até mim e disse: “Gokul, você precisa parar de gerar confete de ideias. A organização precisa de execução focada, não de mais ideias.” Nunca me esqueci dessa frase de quase duas décadas atrás. Fiz duas mudanças: (a) idear em ambientes muito pequenos, principalmente 1:1, com líderes seniores, para desenvolver um conceito (faço isso com AI hoje!), em vez de em grupos, a menos que o objetivo da reunião em grupo fosse idear, e (b) tentar ser socrático na formulação: “devemos considerar X” e deixar claro que X é uma sugestão, não uma diretiva, e é trabalho da equipe decidir se X faz sentido em relação a todas as outras coisas em sua lista. Aprendi isso da maneira difícil, depois de receber um trabalho de alguém que havia trabalhado em um projeto por uma semana com base na má interpretação de um comentário casual meu em uma reunião. Foi catártico ver que Bezos teve o mesmo problema no início de sua carreira. De uma entrevista recente: “Jeff Wilke veio até mim um dia, ele trabalhou para a Amazon por um quarto de século, mas isso foi quando ele provavelmente me conhecia apenas há um ano e ele disse: ‘Jeff, você tem ideias suficientes para destruir a Amazon.’ E essa foi uma ideia tão chocante para mim. Jeff disse que você tem ideias suficientes por minuto, por dia, por semana para destruir a Amazon. Eu fiquei tipo, o que você quer dizer? Ele disse que você tem que liberar o trabalho na taxa certa que a organização pode aceitar e ele era um especialista em manufatura e, portanto, sua visão do mundo era que cada vez que eu liberava uma ideia, estava criando um backlog, uma fila de trabalho em processo e, como estava apenas se acumulando, não estava agregando valor e, na verdade, estava criando distração. E ele disse: ‘Olha, você tem que descobrir quando liberar essas novas ideias a uma taxa que a organização possa aceitar e isso, quero dizer, isso soa tão óbvio, mas não era óbvio para mim na época e isso foi uma percepção profunda para mim. Então, comecei a priorizar melhor as ideias, mantendo listas delas, guardando-as para mim até que a organização estivesse pronta para as ideias e então também comecei a descobrir como posso construir uma organização que possa estar pronta para mais ideias, isso é sobre ter a equipe sênior certa e a liderança certa e dar a essas pessoas a capacidade executiva para que pudessem fazer mais ideias por unidade de tempo. E assim, e isso é o que construímos, construímos uma empresa que é muito boa em inventar e fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo e você realmente quer construir, à medida que a empresa cresce, você realmente quer ser capaz de fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo, mas essa ideia de liberar o trabalho foi muito profunda para mim e tornou-nos operacionalmente mais eficazes, enquanto ainda éramos inventivos e você acha que é um inventor melhor.